martes, 25 de junio de 2013

RELACIONES LABORALES


6.1 Diagnostico de clima laboral

Periodo de un fuerte fomento: la Ley Norris-LaGuardia (1932) y la Ley Nacional de Relaciones Laborales o Ley Wagner (1935)

La Ley Norris-LaGuardia de 1932 sentó las bases para una nueva época, en la cual se) taría la actividad sindical. También garantizaba que todo obrero tuviera derecho a las negó ciones colectivas, sin interferencias, limitaciones o coerción". Determinó, asimismo, que contratos yellow dog eran ilícitos, limitó las facultades de los tribunales para girar órdenes (de suspensión) contra actividades como las manifestaciones pacíficas y estableció el pago de pres­taciones durante una huelga.

No obstante, en realidad no logró impedir que los patrones lucharan contra las organiza­ciones obreras usando todos los medios que estuvieran a su alcance. Así, en 1935 el Congreso aprobó la Ley de Relaciones Laborales (o Ley Wagner) para dar más fuerza a la Ley Norris-LaGuardia por medio de lo siguiente: 

1prohibir ciertas prácticas laborales injustas, 
2. estable­cer el voto secreto en las elecciones y la regla de la mayoría para determinar si los trabajadores de una compañía formarían un sindicato y 
3. crear la Junta Nacional de Relaciones Laborales (nlrb) para vigilar el cumplimiento de esas dos disposiciones.

Como parte de sus obligaciones, la nlrb emite periódicamente normas aclaratorias. Por ejemplo, la junta estableció que los empleados temporales podían afiliarse a los sindicatos de trabajadores permanentes en las empresas a donde los enviaban sus agencias de empleo.18
Prácticas laborales injustas de los patrones: La Ley Wagner consideraba como "in­fracciones estatutarias" (pero no como delitos) cinco actos laborales injustos por parte de los patrones:
Es injusto que los patrones "interfieran, restrinjan o coaccionen a los trabajadores" cuando ejercen su derecho lícito a organizarse.

Es injusto que los representantes de la empresa dominen o interfieran en la formación o ad­ministración de los sindicatos obreros. Entre los actos administrativos específicos conside­rados indebidos bajo las primeras dos prácticas (1 y 2) están: sobornar a los trabajadores, usar sistemas de espionaje en la compañía, trasladar un negocio para evitar su sindicaliza-ción y hacer listas negras de los simpatizantes de los sindicatos.
Se prohibe a las organizaciones discriminar, de cualquier manera, a los trabajadores por sus actividades sindicales lícitas.

Se prohibe a las organizaciones despedir o discriminar a los empleados por el simple hecho de que presenten una denuncia contra la empresa por prácticas injustas.
Es injusto que los patrones se rehusen a negociar de manera colectiva con los representan­tes de los trabajadores debidamente elegidos.

La denuncia de una práctica laboral injusta (vea la figura 15-1) se presenta ante la Junta Nacional de Relaciones Laborales. Luego, la Junta investiga la denuncia y decide si se deben tomar medidas legales, como desechar la queja, solicitar una orden judicial contra el patrón U ordenarle que desista.





6.2  Programa de mejora de clima laboral

Periodo de un fomento modificado, unido a la reglamentación: la Ley Taft-Hartley (1947)
La Ley Taft-Hartley (o Ley de las Relaciones Obrero-Patronales) de 1947 reflejaba las acti­tudes menos entusiastas del público ante los sindicatos. Dicha ley enmendaba la Ley Nacional de Relaciones Laborales (Ley Wagner) al limitar a los sindicatos de cuatro maneras: 1. prohibía las prácticas laborales injustas, 2. señalaba los derechos de los trabajadores como miembros de los sindicatos, 3. especificaba los derechos de los patrones y 4. autorizaba al presidente de Esta dos Unidos a prohibir temporalmente las huelgas nacionales en situaciones críticas.

Prácticas laborales injustas de los sindicatos La Ley Taft-Hartley señalaba varias prác­ticas laborales que estaban prohibidas a los sindicatos:

En primer lugar, prohibía a los sindicatos limitar o coaccionar a los trabajadores en el ejercicio de sus derechos garantizados para las negociaciones. Algunos actos sindicales específicos que los tribunales han declarado ilícitos, sujetos a esta disposición, incluyen amenazar a un trabajador contrario al sindicalismo de que perderá su empleo cuando el sindicato sea reconocido y pronunciar declaraciones falsas durante las campañas para for­mar un sindicato.
También se considera práctica laboral injusta cuando un sindicato provoca que un patrón discrimine, de cualquier manera, a un empleado, con el propósito de alentar o desalentar su afiliación. En otras palabras, el sindicato no puede presionar a un patrón para que despid a un trabajador que no asiste las juntas del sindicato, se opone a las políticas del mismo se niega a afiliarse. Hay una sola excepción: cuando haya un contrato cerrado con un sin­dicato (y, por lo tanto, la afiliación sea requisito para el empleo), la organización sindical puede exigir que se despida a quien no pague sus cuotas de afiliación y las regulares.

Otra práctica laboral injusta es que un sindicato se niegue a negociar de buena fe con el patrón los salarios, los horarios y otras condiciones de empleo. Ciertas huelgas y boicots también son considerados prácticas injustas.

Otro acto laboral injusto es que un sindicato imponga "aviadores" (exigir al patrón que pague a un trabajador por servicios que no ha desempeñado).

Derechos de los empleados  La Ley Taft-Hartley también protegía los derechos de empleados en contra de sus sindicatos. Por ejemplo, muchas personas pensaban que la sindi-calización obligatoria violaba el derecho básico de la libertad de asociación.
Gracias a esta ley,

surgieron muy rápido leyes del derecho al trabajo en 19 estados (ahora 22), sobre todo en el sur y el suroeste de Estados Unidos. Dichas leyes prohibían los contratos laborales que establecían la afiliación al sindicato como condición para conservar el empleo. Por ejemplo, en Nueva York muchas imprentas cuentan con talleres sindicalizados.

Derechos de los patrones La Ley Taft-Hartley también otorgaba a los patrones, en forma explícita, ciertos derechos. Primero, les confería plena libertad para manifestar sus opiniones con respecto a la formación de un sindicato. Por ejemplo, como gerente, usted puede decir a sus trabajadores que, en su opinión, los sindicatos no valen la pena, que son peligrosos para la economía y que son inmorales. Incluso, en términos generales, puede insinuar que la sindicali-zación y las posteriores demandas por aumentos salariales provocarían el cierre permanente de la planta (pero no su reubicación). Los patrones pueden plantear los antecedentes del sindicato con respecto a la violencia y a la corrupción, en su caso. De hecho, la única limitación impor­tante es que debe evitar las amenazas, las promesas, la coacción y la intromisión directa con quienes intentan tomar una decisión. No debe haber amenaza de represalias o uso de la fuerza ni promesas de prestaciones.

Asimismo, el patrón 1. no puede reunirse con los trabajadores de la empresa en un plazo de 24 horas antes de una elección, ni 2. sugerirles que voten contra el sindicato, mientras se en­cuentran en su casa o en la oficina del patrón, aunque sí llega a hacerlo cuando están en su lugar de trabajo o donde se reúnen por lo regular.

Huelgas de emergencia nacional La Ley Taft-Hartley también permite que el presidente de Estados Unidos intervenga en las huelgas de emergencia nacional. Se trata de paros (por ejemplo, de los trabajadores ferrocarrileros) que "pondrían en peligro el bienestar y la seguri­dad de la nación". El mandatario designaría a una comisión investigadora y, de acuerdo con su informe, aplicaría un decreto que limite la huelga a 60 días. Si durante dicho plazo las partes no llegan a un acuerdo, el presidente puede extender la orden 20 días más. En este periodo los empleados votan en secreto y confirman su disposición a aceptar la última oferta del patrón.

Periodo de reglamentación detallada de ios asuntos internos del sindicato: la Ley Landrum-Griffin (1959) En la década de 1950, las investigaciones del Senado demostraron prácticas indebidas por parte de algunos sindicatos; el resultado fue la Ley Landrum-Griffin (oficialmente llamada Ley de Revelación y Reportes Obrero-Patronales) de 1959. Su objeto fundamental era proteger a los trabajadores de una probable fechoría cometida por su sindicato. Al igual que la Ley Taft-Hartley, enmendó la Ley Nacional de Relaciones Laborales (Ley Wag­ner).
En primer término, la ley contiene una carta de derechos de los miembros de los sindica­tos. Entre otros aspectos, establece ciertos derechos para la nominación de candidatos para los puestos directivos en el sindicato. Además, confirma el derecho de un miembro a demandar a su sindicato y garantiza que ningún afiliado podrá ser multado ni suspendido sin un proceso justo, el cual incluye una lista de los cargos concretos, tiempo para preparar la defensa y una audiencia justa.

Dicha ley también estableció las reglas para las elecciones sindicales. Por ejemplo, los sin­dicatos nacionales e internacionales deben elegir dirigentes, cuando menos, cada cinco años, usando algún tipo de mecanismo de votación secreta.




LA CAMPAÑA Y LA ELECCIÓN SINDICAL

El sindicato, mediante la campaña y la elección sindical, trata de ser reconocido como represe tante de los trabajadores. Este proceso se divide en cinco pasos básicos.

Paso 1. Contacto inicial
Durante la etapa del contacto inicial, el sindicato determina el interés de los trabajadores per organizarse y establecer un comité organizador.
La iniciativa para el primer contacto entre los empleados y el sindicato puede provenir del personal, de un sindicato que ya represente a otros trabajadores de la empresa o de un sindicato externo. En cualquier caso, hay un contacto inicial entre un representante sindical y un pequeño grupo de trabajadores.

Una vez que un patrón se convierte en el blanco, un dirigente sindical asigna a un repre­sentante para que evalúe el interés de los trabajadores. El representante visita la compañía para determinar si hay una cantidad suficiente de interesados para que valga la pena la campaña sindical. También identifica a quienes serían buenos líderes para la campaña de organización y los reúne para crear un comité organizador. En este caso, el objetivo es enseñar al comité cuáles son los beneficios de formar un sindicato, así como las leyes y los procedimientos que implica su formación.

Asesores de las relaciones laborales La administración de las empresas y los sindica­tos recurren a "asesores de relaciones laborales", quienes influyen cada vez más en el proceso de sindicalización. Coca-Cola y ConAgra Foods son algunas de las firmas que han utilizado asesores de relaciones laborales en los últimos años. Dichos asesores pueden ser despachos de abogados, investigadores, psicólogos, especialistas en relaciones laborales o empresas de relaciones públicas. Algunos son-antiguos organizadores sindicales que ahora representan a los patrones.

En cualquier caso, su función es ofrecer asesoría y servicios afines, no sólo cuando se va a llevar a cabo una votación (aunque en ese momento es más común), sino también en otras cir­cunstancias. En el caso del patrón, los servicios del asesor van desde garantizar que la compañía llene de manera correcta los formularios de rutina hasta el manejo de toda la campaña sindical. Los sindicatos recurren a despachos de relaciones públicas para mejorar su imagen o a especia­listas para que diseñen campañas corporativas destinadas a presionar a los accionistas y acree­dores de la firma para que influyan en la administración y acepten las exigencias del sindicato.

Infiltración del sindicato Los sindicatos tienen mucha creatividad para ganar las eleccio­nes. La Junta Nacional de Relaciones Laborales define el término infiltración del sindicato como "colocar a miembros del sindicato en puestos laborales no sindicalizados con el propó­sito de organizar a los empleados". Sin embargo, las críticas afirman que las "infiltraciones" a menudo interfieren con las operaciones del negocio y acosan a los trabajadores. Una decisión de la Corte Suprema de Estados Unidos resolvió que la táctica era lícita.

Paso 2. Obtener las tarjetas de autorización

Para que el sindicato solicite a la nlrb el derecho a llevar a cabo una elección, tiene que de­mostrar que un número importante de empleados estaría interesado en sindicalizarse. Kl si­guiente paso consiste en que los organizadores consigan que los trabajadores firmen las tarjetas de autorización. Entre otras cuestiones, las tarjetas autorizan al sindicato para que busque una elección de representación y establecen que el empleado ha solicitado afiliarse. El 30% de los trabajadores elegibles en la unidad negociadora correspondiente deben firmar las tarjetas antes de que el sindicato pueda solicitar a la nlrb una elección.

Las medidas a tomar por la administración La administración puede tomar varias medidas con respecto a las tarjetas de autorización. Por ejemplo, la nlrb. determinó que "es licitó: que un patrón informe a sus trabajadores de su derecho a revocar sus tarjetas de autorización, incluso si no le solicitaron la información. El patrón también tiene la opción de distribuir folle­tos donde se explique cómo revocar las tarjetas. Sin embargo, no debe ir más allá de explicar este procedimiento y de proporcionarles el vocabulario para renunciar.

Las leyes prohiben usar cualquier tipo de ayuda material, como papelería o sellos de correo. El patrón tampoco puede entrometerse para saber quiénes han firmado o revocado sus tarjetas de autorización.

La unidad negociadora es el grupo de trabajadores auto­rizado por el sindicato para participar en las negociaciones colectivas. Si la organización com­pleta es considerada una unidad negociadora, el sindicato representará a todos los empleados que no sean supervisores, personal administrativo ni de confianza, aun cuando el sindicato esté orientado principalmente hacia los obreros. (Los empleados profesionales y no profesionales quedarían incluidos en la misma unidad negociadora sólo si ellos lo aceptan). Si la compañía no está de acuerdo con la decisión del examinador con respecto a la unidad negociadora, se opone a la decisión, lo cual requiere de otro paso y de una resolución de la NLRB.

La campaña
En la campaña previa a la elección, tanto el sindicato como el patrón tratan de conseguir el voto de los trabajadores. El sindicato subraya que evitará las injusticias, que establecerá un sistema de quejas y de antigüedad y que mejorará los sueldos. Asegurará que la fuerza del sindicato dará voz a los empleados para determinar sus salarios y condiciones laborales. La administración subrayará que las mejoras que promete el sindicato no requieren de una sindicalización y que los salarios son iguales o mejores de lo que serían con un sindicato. La administración también hará hincapié en el costo económico de las cuotas sindicales, el hecho de que el sindicato es un "extraño" y que, en caso de que ganara, podría haber una huelga. Incluso podría atacar al sindi­cato con argumentos éticos y morales, así como insistir al mismo tiempo en que los trabajadores.

La elección
La elección se lleva a cabo en un plazo de entre 30 y 60 días, a partir de que la nlrb ha girado su resolución e instrucción de realizarla. La elección se efectúa mediante voto secreto y la nlrb proporciona las boletas (vea la figura 15-3), las casillas electorales, las cajas para las boletas, cuenta los votos y certifica los resultados.

El sindicato se convierte en el representante de los trabajadores si gana la elección; para ganar requiere de una mayoría de los votos emitidos, y no de la mayoría del total de empleados de la unidad de negociación. (No olvide que si un patrón comete una práctica laboral injusta, la nlrb revocaría un resultado en contra del sindicato. Por lo tanto, como representantes e su patrón, los supervisores deben evitar cometer prácticas injustas). Hay varias cuestiones qu? determinan si el sindicato gana la elección de certificación.




6.3  Negociaciones contractuales

EL PROCESO DE LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS

¿Qué es una negociación colectiva?

Cuando un sindicato se convierte en el representante de los trabajadores se establece una fecha para que la administración y los obreros se reúnan para negociar un contrato laboral. Este contrato con­tendrá estipulaciones específicas respecto a los salarios, los horarios y las condiciones laborales.
 ¿Qué es exactamente una negociación colectiva? Según la Ley Nacional de Relaciones Laborales:

Para efectos [de esta ley], la negociación colectiva es el cumplimiento de la obligación del patrón y del representante de los trabajadores, de reunirse dentro de horarios razona­bles para discutir de buena fe los sueldos, los horarios, los términos y las condiciones del empleo, para la negociación de un contrato o para cualquier asunto que surja al tenor del mismo, así como para ejecutar un contrato formal por escrito que incorpore todo acuerdo alcanzado, si fuera solicitado por alguna de las partes, pero tal obligación no impone que ninguna de las partes deba aceptar una propuesta ni hacer una concesión.

"los salarios, horarios y las condiciones del empleo" son demasiado amplios para tener un uso práctico) han sido definidos mediante una serie de resoluciones de los tribunales.




6.4  El proceso de negociación contractual


 El equipo de negociadores
Tanto el sindicato como la administración envían un equipo de negociadores a la mesa de negociaciones; por lo general, los dos equipos acuden a las sesiones correspondientes "con la tare hecha". Los representantes del sindicato habrán sondeado lo que desean sus miembros y conversado con representantes de sindicatos afines.

La administración utiliza varias técnicas para prepararse para las negociaciones. Primer  recopila datos para fundamentar su posición. Reúne detalles de los sueldos y las prestaciones incluyendo comparaciones con las tarifas salariales locales y las pagadas en puestos similares dentro de la industria. También son importantes los datos relativos a la distribución de la fuer?.' laboral (en términos de la edad, el género y la antigüedad), porque dichos factores determinaran.

Los temas de la negociación
Las leyes laborales establecen categorías para los puntos que están sujetos a negociación: se trata de temas obligatorios, voluntarios e ilícitos.

Los temas voluntarios (o permitidos) de las negociaciones no son obligatorios ni ilícitos; forman parte de las negociaciones sólo a través del acuerdo conjunto de la administración y del sindicato. Ninguna de las partes puede obligar a la otra a negociarlos; tampoco demorar la firma del contrato porque la otra parte se niegue a negociar un tema voluntario. Un ejemplo serían las prestaciones para los jubilados.

Los temas ilícitos de las negociaciones son los prohibidos por la ley. Por ejemplo, una cláusula que acepta contratar en forma exclusiva a miembros del sindicato sería ilícita en un estado con leyes relativas al derecho al trabajo.
Etapas de las negociaciones

Las negociaciones pasan por varias etapas.Primero, cada parte presenta sus demandas. En esta etapa las partes están muy distanciadas en algunos puntos. Segundo, se reducen las deman­das. En esta fase cada parte renuncia a algunas de sus demandas para ganar otras. Tercero, se forman subcomités de estudio; las partes constituyen subcomités conjuntos para encontrar op­ciones razonables. Cuarto, las partes llegan a un acuerdo informal y cada grupo regresa con su patrocinador.

Consejos para las negociaciones
El experto Reed Richardson ofrece los siguientes consejos a los negociadores:
Asegúrese de que tiene objetivos claros para cada tema de las negociaciones y que ha en­tendido los fundamentos de cada uno.

Respete la importancia de guardar las apariencias ante la otra parte. Esté alerta de las verdaderas intenciones de la otra parte, no sólo respecto a las metas, si también de las prioridades. Escuche con atención. Genere la reputación de ser justo, pero firme.
Aprenda a controlar sus emociones y utilícelas como un instrumento. Al hacer cada movimiento de la negociación, asegúrese de que conoce la relación que guarda con todas las demás jugadas. Mida cada movimiento con respecto a sus objetivos. Ponga mucha atención a las palabras de cada una de las cláusulas negociadas. Las palabra R y las frases muchas veces son fuente de querellas.

Recuerde que las negociaciones colectivas son un proceso de compromiso. No es posible ganar todo. Trate de entender a las personas y sus personalidades.
Tome en cuenta los efectos que producirán las negociaciones actuales en las negociaciones futuras. Los puntos muertos, la mediación y las huelgas

En las negociaciones colectivas se llega a un punto muerto cuando las partes no son capaces de avanzar más para llegar a un acuerdo. El punto muerto por lo general se presenta porque una parte plantea más demandas de las que la otra ofrece. En ocasiones, el punto muerto se resuelve recurriendo a una tercera parte, es decir, a una persona neutral que actúa como mediador o árbitro. Si el punto muerto no se resuelve así, el sindicato pediría la suspensión de labores o declaración de huelga para ejercer presión sobre la administración.

Participación de un tercero Los negociadores utilizan tres tipos de intervenciones de ter­ceros para superar un punto muerto: la mediación, la investigación de hechos y el arbitraje. En la mediación, un tercero neutral ayuda a las partes principales para alcanzar un acuerdo. El mediador por lo regular se reúne con cada una de las partes para determinar cuáles son sus posiciones y, a partir de ello, usar la información para hallar una base común para las negocia­ciones posteriores.

Fuentes de ayuda de terceros Diversas agencias públicas y profesionales cuentan con árbitros y mediadores. Por ejemplo, la American Arbitración Asociación (aaa) representa y pro­porciona el servicio de miles de árbitros y mediadores para empresas y sindicatos que necesitan de sus servicios. El Servicio de Mediación y Conciliación Federal del gobierno estadounidense cuenta con árbitros y mediadores. Por ejemplo, su oficina de servicios de arbitraje enlista árbi­tros calificados para escuchar y tomar decisiones sobre disputas por la interpretación y aplica­ción de contratos colectivos negociados; además, proporciona a las partes involucradas listas y paneles de árbitros.




























CONCLUSION

En este trabajo se pueden distinguir los pasos y procedimientos para llevar una buena capacitación y relación laboral, estos temas son importantes ya que en ellos uno se puede dar cuenta de tan relativo y extensivo y como se debe llevar el proceso para realizarlo.
Para las empresas es mas fácil llevar un procedimiento ya que deben ser selectivos en dicidir quien necesita la capacitación y deben una relación laboral lo mas adecuada que se pueda para llevar un buén funcionamiento de dicha empresa.
Es recomendable ver y analizar a fondo estos temas ya que en ellos se puede basar para tener un conocimiento más amplio de los temas y después poderlos yebar a la practica en una determinada situación.
Estos puntos no nadamas se pueden llevar acabo en empresas si no también en en la vida cotidiana ya que los podemos aplicar de distinta forma pero seguir con  su seguimiento y ponerlos en practica.
O ya sea en un necio pequeño o familiar para que tenga un buén funcionamiento.




CAPACITACIÓN

5.1  concepto y evolución de la capacitación

Capacitar significa proporcionar a los empleados  nuevos o antiguos las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo. Esto podría significar mostrar a un nuevo diseñador de páginas web las complejidades de su sitio;  a un nuevo vendedor, la manera de vender el producto de su empresa; a un nuevo supervisor, cómo llenar los documentos de la nomina semanal. O bien, en forma simple, pedir al empleado actual  que explique al nuevo trabajador acerca del puesto o, en el otro extremo, un proceso de varias semanas con clases en un salón o por internet.

En cualquier caso, capacitación es una de las bases de una buena administración, y una tarea que los gerentes no deben ignorar. El hecho de tener empleados con un alto potencial no garantiza su éxito, ellos deben  saber lo que usted desea que hagan y cómo quiere que lo hagan de no ser así, tenderán a improvisar, por lo que no dejarán de ser productivos.

Contexto estratégico de la capacitación
La capacitación se enfocaba sobre todo en la enseñanza de habilidades técnicas, como entrenar a empleados de ensamblaje para soldar cables.  En la actualidad,   “ ya que no sólo nos concentramos en los objetivos estratégicos, así como  las habilidades y los conocimientos, cuando no es así, analizamos las necesidades de capacitación”, asegura un capacitador. En otras palabras, los programas de capacitación de la firma tienen que ser congruentes con sus metas estratégicas.

Administración del desempeño
En la actualidad la capacitación también juega un papel fundamental en el proceso de administración del desempeño. La administración del desempeño implica adoptar un método ingtegrado y orientado a metas para asignar, capacitar evaluar del desempeño para capacitar significa que el esfuerzo de capacitación habrá de ser congruente en términos de lo que la compañía desea que cada empleado aporte para alcanzar sus metas el énfasis de la capacitación estratégica, orientada a la administración del desempeño, explica por qué la capacitación está en auge. Las empresas gastaron alrededor de dólares en capacitacón por empleado en un año reciente y le ofrecieron a cada uno cerca de 28 horas de preparación. La capacitación logró un record impresionante en la eficacia organizacional, porque en sus efectos sobre la productividad obtiene puntuaciones más altas que la evaluación y retroalimentación así como ligeramente más bajas que el establecimiento de metas.
Una encuesta descubrió que el principal factor de presión que enfrentaban los profesionales de la capacitación era el “establecimiento de un vinclulo entre el aprendizaje y el desempeño organizacional”. Los expertos en capacitación cada vez utilizan más la frase “aprendizaje y desempeño en el centro de trabajo”  en lugar de capacitación, para destacar los dos objetivos de la capacitación, que son el aprendizaje de los empleados y el desempeño de la organización.

Capacitación, aprendizaje y motivación
La capacitación es inútil si el aprendizaje crece de la habilidad o motivación para beneficiarse de ésta. En términos de habilidades , el aprendiz necesita habilidades de lectura, escritura y matemáticas, así como el nivel educativo, la inteligencia y los conocimientos básicos. Es evidente que para ello se requiere una selección de empleados eficaz.




5.2  Aspectos legales

Los gerentes deben conocer las implicaciones legales de sus decisiones de capacitación, especialmente respecto a la discriminación, el acoso, la capacitación negligente y el pago de horas extra.

Respecto a la discriminación, el titulo VII de la ley de derechos civilesde1964 y la legislación relacionada exigen que los patrones eviten actos discriminatorios en todos los aspectos de su proceso de administración de recursos humanos, lo cual se aplica a la selección de los empleados que recibirán capacitación. Cuando los patrones seleccionan candidatos para programas de capacitación enfrentan consecuencias muy similares a las de la discriminación de personas protegidas  cuando eligen candidatos para un empleo, un ascenso u otras situaciones relacionadas.

La corte suprema de estados unidos decretó  que los tribunales pueden declarar a los patrones responsables por los actos del acoso sexual de sus supervisores, pero lo pueden evitar y subsanar el acoso sexual de sus supervisores, pero lo pueden  evitar al tomar medidas para prevenir y subsanar el acoso.

En términos prácticos, lo anterior significa que muchos tribunales de primera instancia, en interpretación de la decisión de la corte suprema, se basan en la calidad  de la capacitación del patrón sobre el acoso sexual para determinar si este ejerció un cuidado razonable para prevenir el acoso.

Una capacitación inadecuada también puede exponer al patrón  al delito de capacitación negligente. La jurisprudencia deja claro que, cuando un patrón no ofrece una capacitación adecuada y un empleado posteriormente daña a terceros el tribunal determinará que el patrón es el responsable. Entre otras cuestiones  esto implica que el patrón debe confirmar las habilidades y la experiencia del aspirante o empleado, proporcionar una capacitación adecuada y evaluar la capacitación para asegurarse de que en realidad reduzca  los riesgos.
Puesto que con frecuencia la capacitación no se considera una actividad laboral, a menudo surge la pregunta de si el patrón tiene que pagar al empleado por el tiempo que dedica a dicha actividad por lo general, si el programa de capacitación  es estrictamente voluntario, si se lleva acabo fuera de las horas laborales si no se relaciona de modo directo con el puesto del aprendiz y si este ultimo no se desempeña  un trabajo productivo, el trabajador no recibe una retribución por otro lado, si la capacitación se efectúa durante el tiempo del trabajo del empleado y el patrón le indica que la capacitación es obligatoria, entonces el patrón debe retribuir al empleado por el tiempo que dedica al programa.





CAPACITACIÓN
5.3 Detección de necesidades

Su análisis de necesidades de capacitación depende de si capacita a empleados nuevos o antiguos. La principal tarea de análisis de los requerimientos de capacitación de empleados nuevos consiste en determinar lo que entraña el puestos y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales se debe enseñar al nuevo empleado.

El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es mucho más complejo, por que es necesario decidir si la capacitación es la solución a los problemas.
Analisis de tareas: evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados nuevos.

Es común que  se contrate personal sin experiencia y que después se capacite , en especial cuando se trata de trabajadores de bajo nivel. Aquí el objetivo consiste en brindar a los nuevos empleados las habilidades y los conocimientos que requierennpara desempeñar su trabajo. El análisis de tareas se utiliza para determinar las necesidades de capacitación de tales  personas.

El análisis de tareas es el estudio detallado para determinar cuáles habilidades especificas como el uso del programa ja, requiere el puesto. Las descripciones y especificaciones de puestos son útiles, pues enumeran las obligaciones y habilidades requeridas, ofreciendo así un punto de referencia básico para determinar la capacitación necesaria.





Análisis del desempeño: evaluación de las necesidades de capacitación de los empleados actuales.

En el acaso de los empleados actuales, el ánalisi del desempeño es el proceso para constatar que hay una deficiencia en el desempeño, así como determinar si debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro medio.
Hay varios métodos que se pueden utilizar para identificar las necesidades de capacitación de los empleados actuales, las cuales incluyen la revisión de:
Las evaluaciones de desempeño
Los datos de desempeño relacionados, con el puesto
Las observaciones de los supervisores o de otros especialistas
Las entrevistas con el empleado o su supervisor
Las entrevistas con el empleado o su supervisor
La evaluación de aspectos como los conocimientos del puesto, las habilidades y la asistencia
Las encuestas  de actitudes
Las bitácoras individuales de los empleados
Los resultados del centro de evaluación
Por lo general, el primer paso consiste en comparar el desempeño real del individuo con el esperado.


El trabajador no puede ni quiere hacer

Es inútil dedicar tiempo a capacitar a un empleado cuyo trabajo es deficiente por qué no posee la suficiente motivación. Por lo tanto es fundamental que se determine el análisis de desempeño lo que el trabajador no puede ni quiere hacer.




5.4  Métodos y técnicas de capacitación

Una ves ya decidido capacitar a los empleados y se ha identificado sus necesidades y metas de capacitación, debe crear un programa. Esto implica decidir  el contenido real, así como la forma de realizar la capacitación.
Alunos patrones crean su propio contenido de capacitación, pero también  hay para elegir una amplia selección de contenidos y paquetes dentro y fuera de internet. Es posible hallar programas comerciales y personalizados sobre prácticamente cualquier tema, desde seguridad ocupacional y acoso sexual hasta diseño de paginas web, no decenas de miles de distribuidores dentro y fuera de internet.
En cualquier caso hay varios métodos que los patrones pueden utilizar para dar la capacitación.



Capacitación en la practica
La capacitación en la practica implica que una persona aprenda un trabajo mientras lo desempeña todos los trabajadores, desde el empleado de la sala de correspondencia hasta el director general, recibe capacitación en la práctica cuando ingresan a una empresa en muchas compañías, la sep es la única capacitación disponible.

Tipos de capacitación en la práctica
El tipo de capacitación en la práctica más conocida es el método de entrenamiento o sustituto, en el que un trabajador experimentado o el supervisor del aprendiz lleva a cabo la capacitación. Lo anterior implica sólo adquirir las habilidades al observar al supervisor o que el supervisor o experto en el puesto muestre al empleado los procedimientos, paso por paso.
Otra técnica es la rotación de puestos, en la que un empleado pasa por un puesto a otro en intervalos planeados. Jeffrey immelt siguió un proceso como éste para convertirse en el nuevo director general las tareas especiales proporcionan a los ejecutivos de nivel más bajo la experiencia en la resolución de problemas reales.

Ventajas y lineamientos
La cep tiene varias ventajas es relativamente barata, los trabajadores aprenden mientras producen  y no existe la necesidad de instalaciones costosas, como  paso instrsalones de clases o dispositivos de aprendizaje programados. El método también simplifica el aprendizaje, porque los trabajadores aprenden mientras desempeñan las tareas y obtienen una rápida retroalimentación por su desempeño.
Si el capacitador tiene pocas expectativas, eso se traducirá en un pobre s que desempeño del aprendiz así pues, los capacitadores  deben hacer hincapié en las altas expectativas que tienen del éxito de sus aprendices.

Capacitación por aprendizaje
Los programas de aprendizaje se iniciaron en la edad media la capacitación por aprendizaje es un proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, generalmente gracias a la combinación de un aprendizaje formal y una capacitación en la práctica. Es común que el aprendiz  estudie bajo la tutela de un maestro o artesano. Cuando el fabricante de acero dofasco descubrió que muchos de sus empleados se jubilarían durante los siguientes cinco a diez años, la empresa decidió retomar su programa de capacitación por aprendizaje.

Aprendizaje informal
En cuestas de la american society for training and development estiman que hasta un 80 porciento de lo que aprenden los empleados en el trabajo no proviene de programasación formal  de capacitación formal sino de medios informales, incluyendo el desempeño de sus actividades cotidianas, en colaboración con sus colegas.
Aunque los gerentes no organizan el aprendizaje informal, hay muchas cosas que podrían hacer para asegurarse de que se lleve a cabo.

Capacitación para instrucción en el trabajo
Muchos trabajos consisten de pasos que siguen una consecuencia lógica y son más fáciles de aprender uno por uno, este proceso se denomina capacitación para instrucción en el trabajo (cit) para empezar, enumere todos los pasos necesarios para desempeñar la actividad, cada uno en su consecuencia apropiada.

Conferencias
Las conferencias tienen varias ventajas, pues permiten presentar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos grandes de aprendices, como sucede cuando la fuerza de ventas necesita aprender las características de un nuevo producto. Mientras que algunas personas consideran, con razón, que las conferencias son aburridas e ineficaces, los estudios y la experiencia sugieren que de hecho pueden ser muy útiles.

Aprendizaje programado Capacitación gerencial en el trabajo
algunos métodos de capacitación gerencial en el trabajo son la rotación de puestos, el método del entrenamiento o del estudio del puesto, así como el aprendizaje activo.
Rrotación de puestos la rotación de puestos significa trasladar a los gerentes en capaci­tación de un departamento a otro, con el propósito de que entiendan mejor todas las partes del negocio y para poner a prueba sus habilidades. el aprendiz, que muchas veces es una persona recién egresada de la universidad, podría pasar varios meses en cada departamento, participando de lleno en sus operaciones. de esta manera, el aspirante aprende en la práctica las actividades del departamento y al mismo tiempo descubre cuál puesto es el que prefiere.

Método del entrenamiento o del estudio del puesto En este caso, el aprendiz trabaja directamente con un gerente general o con la persona que habrá de reemplazar; esta última responsable del entrenamiento del aspirante. Por lo general, el estudio del puesto libera al ejecutivo de ciertas responsabilidades y ofrece al aprendiz la oportunidad de aprender la labor puesto que busca ocupar  Ya sea que el medio que utilice sea un libro de texto, una computadora personal o internet, el aprendizaje programado es un método de auto aprendizaje que sigue pasos y que incluye tres partes:

1.- presentar el aprendiz preguntas, hechos o problemas
2.- permitir que el aprendiz responda
3.- proporcionar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas
Por lo general, el aprendizaje programado presenta hechos y preguntas de seguimiento paso por paso luego el aprendiz  puede responder y los pasos posteriores le proporcionan retroalimentación sobre la exactitud de su respuesta que el aprendiz dio a la pregunta anterior.
Los sistemas inteligentes de tutoría son básicamente programas computarizados de instrucción programada. Además de proporcionar al aprendiz la guía y la dirección hacia el siguiente paso instruccional, los sistemas inteligentes de tutoría aprenden cuáles preguntas y enfoques sirvieron y cuáles no, adaptándose a la secuencia instruccional sugerida para las necesidades del aprendiz.

Capacitación simulada
Es el método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que utilizarán en su trabajo, pero fuera de una situación laboral.

Capacitación por computadora
En la capacitación por computadora, el aprendiz utiliza sistemas interactivos de cómputo o de dvd para mejorar sus conocimientos y habilidades.





5.5  Técnicas modernas de capacitación

Técnicas de capacitación para alfabetización

.El analfabetismo funcional (la incapacidad de llevar a cabo tareas básicas de lectura, escritura y aritmética) es un grave problema laboral. Según un estimado, alrededor de 39 millones de personas en Estados Unidos enfrentan un problema de aprendizaje que les dificulta la lectura, la escritura y la aritmética.63 Por consiguiente, los gerentes y los capacitadores deben estar pre­parados para ayudarlas, por ejemplo, con capacitación preparatoria adicional o con diferentes medios de capacitación.
Los patrones responden principalmente de dos maneras. Primero, ponen a prueba las ha­bilidades básicas de los candidatos de empleo. Segundo, establecen programas de habilida­des básicas y alfabetización. Un ejemplo es el programa Life Skills, que se utiliza en la planta Bellwood de Borg-Warner Automotive. A partir de las calificaciones de las pruebas, los gerentes eligieron a los participantes y los organizaron en grupos de 15 integrantes. Contrataron a dos capacitadores de una firma local. Los empleados podían dejar las clases cuando alcanzaran un nivel predeterminado de alfabetismo, de manera que algunos permanecieron en el programa durante 40 horas y otros cubrieron el curso completo (200 horas). Las clases se impartían cinco días a la semana, dos horas al día, de las cuales una pertenecía al tiempo personal del empleado y la segunda al tiempo de la organización.
Sistemas electrónicos de soporte del desempeño (epss)

Los sistemas electrónicos de soporte del desempeño (epss, por las siglas de Electronic Perfomance Support Systems) son herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, documentación y apoyo telefónico automatizados.47 Cuando usted llama a un representante de servicio de Dell para manifestar un problema con su nueva computadora, es probable que esa persona le haga preguntas planteadas por un epss; tal sistema lo lleva paso por paso a través de una secuencia analítica. Sin el epss.
Capacitación a distancia y por Internet
En la actualidad, las empresas utilizan varios tipos de métodos de aprendizaje a distancia para capacitar a sus empleados, los cuales van desde cursos de papel y lápiz por correspondencia, telecapacitación y videoconferencias hasta modernos programas por Internet.

Teiecapacitación En la telecapacitación, un capacitador de una central instruye a un grupo de empleados ubicados en lugares remotos por medio de redes de televisión.
Videoconferencias  Las videoconferencias permiten que las personas que se ubican en un lugar se comuniquen en vivo, a través de una combinación de equipo visual y audio, con individuos de otra ciudad u otro país, o con grupos localizados en varias ciudades.

Capacitación por Internet
Los patrones utilizan ampliamente el aprendizaje por Internet.51 Muchas empresas simplemente piden a sus empleados que tomen cursos en línea, los cuales son proporcionados por distribuido­res como saba.com. Otras utilizan su intranet para facilitar la capacitación por computadora.
Hay varios productos, como Blackboard y WebCT, que apoyan los programas de aprendi­zaje en línea. Por ejemplo, WebCT ofrece un proceso para la entrega de cursos por medio de diapositivas de PowerPoint, el cual permite que los aprendices y los instructores interactúen en vivo y de manera asincrónica en salas de chat y foros de discusión; la firma también proporciona evaluaciones, a la vez que reúne exámenes y calificaciones en línea.
El aula virtual:  El aprendizaje convencional por Internet está limitado al tipo de instruc­ción que muchos estudiantes universitarios conocen; por ejemplo, lectura de presentaciones « PowerPoint, participación en salones de chat de mensajes instantáneos y la resolución de exá menes en línea.
El aula virtual lleva al aprendizaje en línea a otro nivel. Un aula virtual utiliza software especial de colaboración para que, por medio de sus computadoras o laptops, los aprendices a distancia participen en discusiones visuales y de audio en vivo, se comuniquen a través de texto escrito y aprendan mediante contenidos como diapositivas de PowerPoint.
Uso del aprendizaje electrónico
Hay varias formas de mejorar el aprendizaje electrónico. El gerente debe tomar en cuenta que los aprendices son más lentos al resolver exámenes en línea que de papel y lápiz. Lo anterior se debe a que las páginas de pruebas de Internet por lo general tienen un menor número de pregun­tas y están escritos con un tipo de letra más grande que los exámenes,de papel, por lo que toma más tiempo regresar y revisar las respuestas en línea. Es importante asegurarse de que el apren­diz utilice el control adicional que el aprendizaje por Internet debe proporcionar. Por ejemplo, un curso por Internet brindaría a los aprendices la oportunidad de elegir el contenido, así como su secuencia y ritmo. Por lo tanto, asegúrese de que ellos sepan cuál control tienen y la forma de utilizarlo, así como la manera de efectuar el cambio de la secuencia de aprendizaje.
DESARROLLO GERENCIAL



Es difícil indicar dónde termina la "capacitación" e inicia el "desarrollo gerencial". este último sin embargo, tiende a poner énfasis en un desarrollo a largo plazo y a enfocarse en el desarrollo lio de las capacidades de los gerentes actuales o futuros. El desarrollo gerencial es cualqiuer  intento por mejorar el desempeño gerencial actual o futuro mediante la impartición de conocimientos, el cambio de actitudes o la mejora de habilidades. El proceso de desarrollo gerencial consiste en 1. evaluar las necesidades estratégicas de la empresa (por ejemplo, cubrir futuro puestos ejecutivos o aumentar la competitividad), 2. evaluar el desempeño de los actuales gerentes y luego 3. desarrollar a los gerentes (y a los futuros gerentes).
Planeación de la sucesión:  Algunos programas de desarrollo gerencial se aplican en toda la empresa e involucran a todos los gerentes o a los más nuevos (o a los potenciales).
La planeación de la sucesión se refiere al proceso a través del cual una organización planea cubrir y cubre puestos de alto nivel. Por ejemplo, GE pasó varios años desarrollando, pro­bando y observando reemplazos potenciales para el puesto de director general, antes de elegir a Jeffrey Immelt.
El proceso típico de planeación de la sucesión incluye varios pasos: primero, prever las necesidades gerenciales con base en factores estratégicos, como una expansión planeada. Se­gundo, revisar el inventario de habilidades gerenciales de la empresa (datos sobre aspectos como la preparación académica y la experiencia laboral, las preferencias de carrera y las eva­luaciones de desempeño) para evaluar el talento con el que se cuenta en ese momento. Tercero, crear gráficas de reemplazo que resuman información de los candidatos potenciales y las nece­sidades de desarrollo de cada uno. Como se mostró en un ejemplo anterior (figura 5-4, página 170), los requerimientos de desarrollo de un futuro vicepresidente de división podrían incluir la rotación de puestos, los programas de desarrollo ejecutivo (para proporcionar capacitación en planeación estratégica) y una tarea de dos semanas en el centro de desarrollo gerencial del patrón. Luego es posible iniciar el desarrollo gerencial con métodos como la capacitación ge­rencial en el trabajo, tal como se explicó.

La evaluación forma parte de este tipo de programas de desarrollo gerencial. En Schawn, fabricante de alimentos congelados, primero un comité de altos ejecutivos selecciona a un grupo de 10 o menos candidatos a partir de una reserva de 40 o más aspirantes. El programa inicia con una evaluación de las fortalezas y debilidades de liderazgo de cada gerente durante un día, la cual llevan a cabo consultores externos. En la evaluación, los gerentes deben resolver una varie­dad de problemas; por ejemplo, clientes enojados y conflictos entre empleados. Los consultores evalúan 15 competencias de liderazgo.

Seminarios externos:  Muchas empresas y universidades ofrecen seminarios y conferencias para el desarrollo gerencial por Internet y en el salón de clases. Por ejemplo, la American Mana­gement Association ofrece miles de cursos en áreas tan diversas como contabilidad y controles, asertividad, habilidades financieras básicas, sistemas de información y administración de la calidad total.
Programas universitarios:  Muchas universidades proporcionan educación para ejecutivos y programas de educación continua en liderazgo, supervisión y temas similares. Estos incluyen programas desde uno a cuatro días de duración hasta programas de desarrollo de ejecutivos que duran de uno a cuatro meses, muchos de los cuales se imparten en línea.
Juegos de roles El objetivo de los juegos de roles es crear una situación realista en la que los aprendices actúan los papeles (o roles) de personas específicas.





5.6 Elaboración de planes y programas de capacitación y desarrollo.

Aunque es cierto que sería ideal que los supervisores, in­cluso de las firmas más importantes, pudieran recurrir a.los programas de capacitación de sus empresas para capacitar al nuevo personal que contratan, el hecho es que muchas veces no logran hacerlo. Con frecuencia contrata y es res­ponsable del desempeño de un nuevo empleado, pero descubre que su firma ofrece poca o ninguna capacitación especializada, además de la inducción inicial. Si es su caso se le presentan varias opciones.

Primero, para el gerente individual o el propietario de un pequeño negocio, hay cientos de distribuidores de so­luciones comerciales para capacitación, que van desde los programas de estudio autodidactas de la American Manage­ment Association (www.amanetorg/) y de la shrm (www. shrm.org) hasta programas especializados (por ejemplo, revistas comerciales como Occupational Hazards [www.oc-cupationalhazards.com], que contienen información sobre distribuidores de programas comerciales de capacitación [en este caso, para lá seguridad y salud ocupacional]). Organiza­ciones como elearningdepot.com ofrécen varios cursos en línea.
Segundo, las compañías pequeñas y medianas también podrían aprovechar las ventajas de la nueva tendencia hacia el aprendizaje subcontratado. Debido a que grandes consul­toras como Accenture e ibm Global Services pueden obtener mayor rendimiento a la medida al proporcionar solución de capacitación a muchos clientes, un gran número de &, presas están subcontratando funciones completas dé apre dizaje.

Tercero, usted es capaz de crear su propio programa Capacitación siguiendo esté proceso.

Paso 1. Establecer objetivos de capacitación
Primero, redacte sus objetivos de capacitación. Por , ejemplo, uno de sus objetivos sería la reducción de , desperdicios o conseguir empleados nuevos en un V periodo de dos semanas.

Paso 2. Redactar una descripción detallada de los puestos
Una descripción detallada de los puestos es la base de cualquier programa de capacitación.,Ésta debe enumer las tareas diarias y periódicas de cada puesto, juntó con un resumen de los pasos para realizar cada tarea.

Paso 3. Elaborar un formulario abreviado de registr del análisis de tareas

El gerente individual o el propietario de un:-pegue" negocio pueden utilizar una versión abreviada formulario de registro del análisis de tareas (tabla que incluye sólo cuatro columnas. En la primera tarea (incluyendo lo que se va a hacer en térmi-cada una de las principales tareas y los pasos una). En la columna B enumere los estándares üe desempeño (en términos de cantidad, calidad, pre-n, etcétera). En la columna C enliste las habilidades equeridas que pueden enseñarse, es decir, las cosas ue el empleado tiene que saber o hacer para efectuar i tarea. En esta columna se describen las habilidades y )s conocimientos específicos que usted desea destacar (como "mantener ambas manos sobre el volante"). En icuarta columna se anotan las aptitudes requeridas, es ecir, las aptitudes humanas (la comprensión mecánica, etcétera) que el empleado habrá de mostrar para ca­pacitarlo para la tarea y evaluarlo más adelante.


Paso 4. Elaborar una hoja de instrucción en el trabajo

El modelamiento de la conducta implica 1. mostrar a los aprendices la forma correcta (o "modelo") de hacer algo, 2. permitir que los aprendices la practiquen y luego 3. Dar retroalimentación a los aprendices sobre su desempeño. La capacita­ción del modelamiento de la conducta es "una de las intervenciones de capacitación con base psicológica más utilizada, más investigada y más reconocida".80 El procedimiento básico es el siguiente:

Modelamiento. Primero, los aprendices observan ejemplos en vivo o en video, los cuales presentan a los modelos comportándose de manera eficaz en una situación problemática. El video podría mostrar a un supervisor que disciplina adecuadamente a un subordinado, en caso de que el objetivo del programa de capacitación sea enseñar formas de disciplina-
Juegos de roles. Luego se asignan papeles a los aprendices en una situación simulada; aquí ellos practican y ensayan las conductas adecuadas que demostraron los modelos.
Refuerzo social. El capacitador refuerza a los aprendices con elogios y retroalimentación constructiva, con base en el desempeño que tuvieron en la situación simulada.